Lean og kommunikation

I disse år implementerer rigtig mange danske virksomheder Lean og hurra for det! Man ser dog i takt med udbredelsen også flere og flere mislykkede forsøg og i mange tilfælde bunder det i manglende eller fejlagtig kommunikation.

Og her tænker jeg ikke udelukkende på den traditionelle: ”Det er vigtigt for ledelsen at kommunikere budskabet ud”, men i ligeså høj grad på den daglige kommunikation og interageren, mellem ledelse og medarbejdere, samt medarbejdere imellem. Det er yderst vigtigt, for at få succes med Lean, at kommunikationen i virksomheden foregår korrekt og at den kommunikation der finder sted fra ledelse til medarbejdere på daglig basis, er i overensstemmelse med den strategi og de mål der er sat.

Det vil med andre ord sige, at ens ledere skal reflektere og kommunikere de budskaber ud, som strategien indeholder og ikke gradbøje dem eller negligere deres betydning. Har du en leder der ikke bruger de rigtige termer eller betegnelser, kan det i høj grad ødelægge den samlede effekt af Lean.

Hvis medarbejdere føler at deres leder, ved at undlade at bruge de valgte termer og fokusområder, er inkonsistent omkring Lean og den strategi, eller måske ligefrem er nedladende, vil de påtage sig den holdning og derfor vil det være meget svært at komme i mål.

Har du derimod en leder der tager kommunikationen og formuleringen af strategien seriøst, vil det smitte af på medarbejderne som i højere grad vil tage det til sig.

Er du leder kommer her 4 råd omkring kommunikation (med inspiration fra ”Lean uden grænser” af Arlbjørn et al):

1. Kommuniker på modtagerens præmisser
   • Vær bevidst omkring hvem du taler med. Medarbejdere opfatter ting forskelligt og derfor skal der også differentieres i kommunikationsmetoderne.
2. Brug de termer og vendinger der indgår i den fælles strategi
   • Hvis virksomheden har besluttet at Kaizen hedder CI (continuous improvements) og ikke Kaizen er det vigtigt at du kalder det CI! Dette gælder for alle områder i strategien.
3. Vær bevidst om din egen rolle
   • Som leder har man et stort ansvar for at præge kulturen. Derfor går det ikke med en ”offdag” hvor man bander Lean eller strategi langt væk. Også selvom det er sagt i affektion.
4. Fokuser på de ”rigtige ting”
   • De rigtige ting kan være mange ting, men hvis man har vedtaget X KPI’er i virksomheden som faste målepunkter er det vigtigt at du bruger din energi på at fokusere på dem. Hvis du gør det, gør dine medarbejdere det også

Kommunikation er altså ekstremt vigtig når det kommer til implementeringen af Lean, og som hovedregel for alle ledere kan det siges at man bør være meget bevidst om det man viser og kommunikerer til ens medarbejdere. Og husk at kommunikation ikke kun er tale og skrift. Det man ikke siger kan mange gange også være kommunikation i sig selv.

God kommunikationsvind.

Hvis du har nogen kommentarer eller eksempler på hvordan i kommunikerer hos jer så smid det gerne i en kommentar herunder.

Lean er hårdt arbejde

Der findes i Lean litteraturen mange eksempler på succesfulde og gode implementeringer af Lean og de resultater som det har medført. Men det der ikke fokuseres ret meget på, er alle de forsøg der er gået galt…

Artikler og bøger omkring Lean fokuserer (naturligt nok) på det “rosenrøde” eksempel og hvordan det gik godt, og i meget sjælden grad på de eksempler hvor det gik dårligt. Tager man på konferencer rundt om i landet er det også her succeshistorierne der bliver fortalt. Og det er for så vidt godt nok, men hvad med alle de gange det er gået galt?

Her tænkes ikke på hvor implementeringen af Lean er fejlet fuldstændig og forladt igen, men mere på alle de ting som virksomheder har prøvet af før de fandt løsningen. For der er ikke nogen der har ramt rigtigt første gang.

Der er masser af virksomheder der har prøvet 10 ting af før de fandt det der virkede, netop for dem. Og det er pointen i dette indlæg:

Lean er hårdt arbejde! Der skal prøves flere gange og nogle gange rammer man forbi. Men det betyder bare at man skal rette til og prøve igen. Lean implementeres ikke på 1-2 eller 3 år. Det er en proces der tager 5-10 år før den virkelige effekt sætter ind.

Og ikke mindst så kræver det investeringer! Ikke i kroner og ører, men i tid og opbakning fra ledelse! Ledelsen skal investere i forandringen. Ellers sker der intet!

Selvom der fortælles mange gode historier derude er det ligeså vigtigt at lære af de dårlige. Altså der hvor det ikke gik godt.

Og der er masser af eksempler på dette også. Det vigtige er bare at vi lærer af det.

Lean i Danmark

Hvis du har lyst til at deltage i udveksling af erfaringer på LinkedIn kan du klikke her.

Glædelig Jul og Godt Nytår

Både bloggen og LinkedIn gruppen har ligget stille i et stykke tid, grundet arbejde  som jo også skal passe, men det er planen at der i det nye år igen kommer igang i artikler og forhåbentlig endnu flere diskussioner.

Derfor skal der herfra lyde en opfordring til alle om at indsende forslag til emner i ønsker behandlet eller diskuteret. Og skulle der sidde nogen derude med en lyst til at bidrage med artikler eller debatindlæg er i meget velkomne til at sende dem ind.

Skulle man (mod forventning) have lidt ekstra tid i juleferien anbefaler Lean i Danmark selvfølgelig at denne bruges på at læse lidt lean litteratur. Et godt bud er Ballés nye lean novelle “The Lean Manager” som beskriver hvad det vil sige at gennemgå en lean transformation fra en leders synspunkt

Lean i Danmark ønsker alle en rigtig glædelig jul og et godt nytår.

Boganmeldelse: Lean uden grænser?

Forfattere: Arlbjørn, Nørby, Norlyk, Wiborg og Holm

Forlag: Academica

Vurdering: 5 af 6 stjerner

Der er gennem årene kommet rigtig meget litteratur omkring Lean og relaterede emner. Noget godt og noget dårligt og noget midt i mellem. ”Lean uden grænser?” hører efter min mening til den første kategori.

I ”Lean uden grænser?” forsøger forfatterne at tage en objektiv vinkel på Lean begrebet og i stedet perspektivere på meget af den litteratur der i forvejen er. Og lykkedes i meget høj grad også.

Bogen ligger ud med en kort introduktion til Lean begrebet og nogle af dets værktøjer, men bruger generelt ikke ret meget tid på at gå i dybden med teorien og på dette område er der da også rigeligt med litteratur. Lean begrebets opståen og videnskabelige kontekst gennemgås kort og giver et godt indblik i hvordan Lean er opstået.

Ligeledes behandles vigtigheden af målinger og fokus på produktivitet ligesom Lean sættes i en sociologisk kontekst hvor der drages aner tilbage til det industrielle samfund op til nutidens postmoderne samfund og om Lean har en berettigelse i et samfund der har udviklet sig markant siden teorien og værktøjerne første gang blev udviklet.

Denne del af bogen er især interessant idet der stilles spørgsmål til om Lean som filosofi kan bruges på medarbejdere der i højere grad stiller krav til frihed og selvstændighed og hvor mange, især danske, virksomheder lever af den innovation og kreativitet som medarbejderne kan bidrage med. Og den høje grad af standardisering som Lean kræver er ikke nødvendigvis fordrende for innovation og kreativitet.

1. del af bogen slutter af med resultatet af en Lean undersøgelse foretaget til bogen som viser en del interessante tendenser. Og desuden viser at der stadig er en del uvished om hvad Lean er og hvad det kan bruges til.

Del 2 af bogen er hvor den skiller sig ud fra megen anden litteratur på området. I denne del fokuseres på forskellige cases fra det danske erhvervsliv. Casene er delt op i forskellige virksomhedstyper og uanset hvilken del man kommer fra er der utrolig meget god inspiration at hente fra de erfaringer som virksomhederne har gjort sig.

Der gennemgås meget åbent hvordan de forskellige virksomheder har grebet Lean implementeringen an og hvilke værktøjer de har valgt at bruge. For virksomheder der enten er i gang med en Lean transformation eller har planer om det, er der megen god inspiration at hente med praktiske eksempler på hvordan tingene kan gribes an.

3. del fokuserer på kommunikation og formidling og viser med al ønskelig tydelig hvor vigtigt det er at kommunikere sit budskab klart og ensartet hvis Lean skal være en succes.

Bogen afsluttes med en spændende diskussion om hvorvidt der er grænser for lean. Svaret vil jeg ikke give her, men i stedet lade være op til læseren af bogen selv at vurdere.

Samlet set er bogen en utrolig god perspektivering på Lean begrebet og dets anvendelse. Der stilles spørgsmålstegn ved dets berettigelse og anvendelsesområder og det er for mig noget af det nye i dansk litteratur.

Jeg kan klart anbefale bogen til alle der har lyst til at få et nyt perspektiv på Lean eller har brug for praktiske eksempler på anvendelse. For begyndere udi Lean vil bogen dog nok skøjte for let henover forklaringen af begreberne og der vil meget andet litteratur være at foretrække.

For en godt gennemarbejdet og seriøs bog giver jeg 5 ud af seks stjerner.

Lean i Danmark

Lean ved kilden – TPS i Japan

I den seneste halvanden uge har Lean i Danmark ligget helt stille, men det har haft sin naturlige årsag, idet jeg siden søndag i sidste uge har været i Japan og set Lean ved kilden! Altså Toyota Production System hos Toyota og deres underleverandører.

På turen har vi set Toyotas gaffeltruck fabrik, Denso en af Toyotas underleverandører samt Mitsubihi Electric som alle arbejder ud fra Toyota Production System og de metodikker der ligger i det.

Desuden er vi 2 dage blevet undervist af 2 tidligere fabrikschefer med samlet 82 års erfaring med TPS og af Mr. Kosaka, som var en af udviklerne af TPS og er blevet uddannet af Taichi Ohno, som siges at være faderen til TPS.

Så det er bestemt en tur der har givet en fornemmelse for Lean og TPS helt tilbage ved kildens udspring, og i det følgende vil jeg give en kort beskrivelse af de punkter som besøgene satte særlig fokus på.

TPS og mennesker

Et af de områder Toyota og TPS fokuserer mest på er Jidoka, som samtidig er en af de 2 ”pillars” i Toyotas leanhus (Mansion of prosperity). Jidoka handler kort og kort om autonomation.

Autonomation er ifølge Toyota automation med et menneskeligt aspekt og fokus. Altså skal processer så vidt automatiseres samtidig med at der tages hensyn til menneskets evner, trivsel og input. Det er enormt vigtigt i TPS at mennesket (operatøren) hele tiden involveres i forandringsprocessen og forbedringerne, da den ekspertviden der er i at producere et givent produkt altid ligger hos den enkelte operatør.

TPS og JIT (Just-In-Time)

En andet meget vigtigt fokus punkt i TPS filosofien er Just-In-Time. Altså evnen til at producere det rette produkt, til den rette tid og den rette pris.

Dette indebærer også et meget stærkt samarbejde med underleverandører. Hos Toyota ser man gerne underleverandører som partnere og deler viden på tværs af virksomheder. Hvis en virksomhed er i vanskeligheder hjælper de andre til i form af viden og evt. ressourcer.

I TPS systemet leveres kun varer der er bestilt af en kunde og intet leveres eller produceres til lager. Dette gælder både internt og eksternt og fordrer naturligvis en enorm stærk værdikæde og en meget stærk kommunikation på tværs af organisationer.

TPS og Kaizen

Hos Toyota lagde samtlige undervisere meget stærk vægt på at hovedårsagen til at Toyota er så langt fremme i deres udvikling og at de har formået at vende et underskud til overskud på få måneder, er deres evne til at arbejde med løbende forbedringer (Kaizen) på et meget højt og systematisk niveau igennem hele organisation.

Hos Toyota nedsættes Kaizen grupper som typisk arbejder med et forbedringsområde i 4-6 måneder og herefter præsenteres resultatet af dette arbejde for alle andre grupper på et fælles møde, således at viden deles.

Det interessante er at man hos Toyota, udover at arbejde med det i hverdagen, ligeledes bruger 30 minutter ugentligt efter normal arbejdstid på at arbejde med Kaizen. Hele gruppen mødes altså efter arbejdstid 1 gang pr. Uge for at finde løsninger på et problem og en måde at implementere dem på. Toyota betaler således overarbejdsbetaling til alle medarbejdere 30 minutter om ugen for at de kan finde forbedringer!

Og erfaringen viser at de produktivitetsforbedringer grupperne finder i deres kaizen-arbejde så rigeligt kan betale sig i forhold til overarbejdsbetalingen! Så måske det er noget man skal overveje at indføre i danske virksomheder, om end det nok vil blive svært og møde megen modstand. Især i disse tider.

Der kunne skrives mange flere punkter omkring hvad japanerne gør, men de ovenstående 3 er hvad de selv har lagt stor vægt på at fortælle under vores besøg, og uden tvivl 3 meget vigtige fokusområder i TPS og Lean.

Denne uge i Japan har givet et utroligt indblik i hvordan Toyota anvender principperne og hvad de især ligger vægt på og der er ingen tvivl om at vi i Danmark kan lære meget. Der er dog også en del ting der ikke vil være hensigtsmæssige eller formålstjenlige at indføre i Danmark pga. De store kulturforskelle, men alt i alt må det konkluderes at de japanske firmaer er langt foran danske. Men de har selvfølgelig også brugt de sidste 40-50 år på at fintune…

Hvad siger du til ovenstående? Kan man bruge JIT, Kaizen og JIDOKA (autonomation) i DK? Eller er det ”kun noget for japanere”? Bruger i måske allerede principperne, evt. i en revideret form? Smid gerne din mening eller kommentar.

Lean i Danmark  – Hjemvendt fra Japan!

Kaizen – Løbende forbedringer!

I enhver succesfuld lean organisation vil de med 99% sikkerhed sige, at en af hovedårsagerne til at lean virker er, at man arbejder systematisk med Kaizen. Eller løbende forbedringer på dansk! Hele grundtanken bag Toyotas filosofi er at man konstant skal forbedre sig. Og måden de styrer det på er ved at anvende Kaizen filosofien. Og hvis man ellers kan huske det 5. princip i Lean: “Perfektion” (Læs mere om de 5 principper her), er hele grundtanken bag det jo netop at man aldrig må stille sig tilfreds!

Kaizen kommer som så meget andet fra Japan, nærmere betegnet Toyota og er et værktøj til at systematisere og fastholde det at lave forbedringer. Kaizen betyder, lidt populært sagt, Løbende forbedringer, og er et udtryk for at alle virksomheder bør arbejde systematisk og målrettet med at forbedre sine processer.

Som beskrevet i indlægget omkring 5S, er standarder nødvendige for at sikre flow. Men standarder er til for at blive brudt ned og forbedret, og her er det Kaizen kommer ind i billedet. Selvom det lyder nemt at arbejder med løbende forbedringer, er det vigtigt, ligesom med alt andet i Lean, at det gøre på en systematisk og velovervejet måde. Derfor gælder følgende principper:

• Stil spørgsmålstegn ved regler og standarder (der skal altid være standarder men disse kan ændres og forbedres)
• Opfindsomhed og engagement skal udvikles (Alle i virksomheden skal deltage og udvikle deres opfindsomhed)
• Søg altid at finde hovedårsagen (Brug evt. 5 x hvorfor)
• Eliminer evt. hele processen hvis det er muligt (Sæt spørgsmålstegn ved om processen overhovedet er nødvendig. Her ligner Kaizen BPR)
• Reducer eller ændr aktiviteter (Kombiner dem eventuelt)

Fælles for disse punkter er, at uanset hvilken proces der er tale om er det vigtigt at stille spørgsmåltegn. Ikke bare ved hvordan det gøres, men om det overhovedet er nødvendigt!

Mange gange har man i virksomheder processer som er gået igen i mange år, fordi en leder engang har tænkt at det var smart. Men i virkeligheden er det en proces der udelukkende udføres fordi det “har man altid gjort”. Gode eksempler på det er checklister der ikke bruges, testskemaer der arkiveres osv. Vi kender det alle sammen!

I et senere indlæg vil jeg behandle hvordan opstart af Kaizen kan gøres rent praktisk og desuden komme omkring Kaizen Blitz.

Hvad har du af erfaring med Kaizen og er det noget der virker?

Lean i Danmark

A3 – Et værktøj til visuel ledelse

I mange virksomheder bruges der næsten skræmmende lidt tid på at måle ens resultater og fremgang. Mange steder foregår den eneste rapportering via økonomisystemer og på økonomiske nøgletal som ikke viser hele sandheden.

Dette skabe forskellige problemstillinger, men den vigtigste er at man mange gange falder hen til at “måle” sin performance ud fra følelser og subjektive opfattelser. Og det er med 100% sikkerhed ikke korrekt.

I alle virksomheder er det vigtigt at måle og monitorere virksomhedens performance. Og mindst lige så vigtigt er det at måle tendens, så man har en mulighed for at agere i forhold til den ønskede målsætning.

Men især når man ønsker at gennemføre ændringer/optimering i organisationen, er det vigtigt at kunne måle en effekt af tiltagene. Mange gange er det ligeledes nødvendigt med en eller anden form for investering og her er det ekstremt vigtigt, at kunne vise en effekt. Og her kommer værktøjet A3 ind i billedet

A3 værktøjet er et af de mest anvendte og vigtige værktøjer i en Lean organisation, og har taget sit navn efter papirstørrelsen.

A3 værktøjet

Ideen med A3 er at man på kun ét stykke A3 papir fortæller, med grafer og målinger, hvordan virksomheden performer i forhold til målsætning og ikke mindst hvad tendensen er. Disse A3 papirer danner så grundlag for hele virksomhedens rapportering. Helt fra gulvet til Direktionen.

På A3 arket påføres de KPI’er man gerne vil måle, deres mål samt aktiviteter for at opnå denne målsætning. Hver uge mødes man i afdelingenog gennemgår A3 hvor hver afdelingsleder får 3-5 minutter til at gennemgå status fra sidste møde, resultater og der aftales aktiviteter til næste møde.

Disse møder skal holdes så effektive og korte som muligt og målet er ganske kort at få overblik over status og performance for hver afdeling. Funktionschefen for hver afdeling sammenfatter sine resultater i en ny A3, som han/hun så kan rapportere til sin direkte chef og så fremdeles.

Dette bevirker at man fra top til bund har et helt trædiagram af A3 der slutter med én enkelt A3 hos direktøren, som via denne kan se status og tendens på virksomhedens performance.

Udforming af A3

Et A3 kan udformes på mange måde. Under Downloads kan du se et bud, men det vigtigste er ikke så meget formen, men indholdet. Her er det som sagt vigtigt at man har lige præcis de KPI’er med som virksomheden har besluttet er centrale. Derudover er det vigtigt at man gør plads til aktiviteter og meget gerne en måling på om disse så overholdes.

Derudover er det utrolig vigtigt at man bruger samme A3 hele vejen igennem virksomheden for at sikre genkendeligheden. Så lige så snart i har besluttet jer for et format, så hold fast i det fra top til bund.

Hvordan bruger i A3 hos jer? Er det et værktøj der virker? Smid en kommentar herunder.

Lean i Danmark

5S – Et simpelt, men fantastisk værktøj…

Et af de mest (med rette) anvendte værktøjer når Lean skal indføres er 5S. 5S er en fantastisk simpel og nem måde at starte hele Lean transformationen op.

En af de gode egenskaber ved 5S er at man ikke behøver lange kurser eller uddannelser for at sætte sig ind i og bruge 5S. Det er dog vigtigt at man har styr på grundbegreberne og ikke giver si i kast med det uden at have gjort sig klart hvad målet er. Mange strander nemlig på at bruge 5S kun som oprydningsværktøj, og får derfor ikke den fulde værdi af værktøjet.

Det er vigtigt at understrege at 5S er meget andet end oprydning, og at oprydning aldrig er målet med at indføre 5S. Ideen med 5S kan sammenfattes i 3 simple punkter:

• At reducere spild
• At reducere variation
• At skabe en standardiseret produktion

Disse 3 ting er og skal altid være hovedformålet med at begynde på 5S uanset hvilken type organisation man befinder sig i.

Og som en klog mand engang sagde: Hvis man ikke har disciplin i virksomheden til at indføre 5S, har man bestemt heller ikke desciplin til at indføre de 5 principper!

Hvad er 5S så?

5S består, som navnet antyder, af 5S’er som hver repræsenterer en del af filosofien. Disse 5 er:

1. Sorter
2. Systematiser
3. Skur (eller systematisk rengøren)
4. Standardiser
5. Selvdisciplin

Disse er de 5 trin der udgør 5S. Dog skal det understreges at det ikke skal ses som en 5 trinsraket men mere som en cirkel, hvor selvdisciplinen i midten skal holde fokus på de sidste 4.

1. S – Sorter

Start med at rydde kraftigt op i dine værktøjer. Det kan være værktøjer, varer der ikke bliver brugt og reoler i produktionen. I administrationen kan det være papirer, mapper, reoler men lige så vigtigt e-mails, elektroniske mapper og ens skriveborde.

Stil spørgsmålet: Hvor ofte bruger jeg dette? Hvis det bruges ofte skal det være i nærheden af arbejdspladsen: bruges det sjældent skal det placeres på lager eller i centrale reoler og bruges det aldrig skal det smides ud eller ligges på et fjernlager.

2. S – Systematiser

Efter man har haft et stor oprydningsrunde er det vigtigt at man sikrer sig at man har de værktøjer man skal bruge, og at de er let tilgængelige. Find faste pladser til alt hvad du bruger ofte og marker gerne disse med labels, farver eller lignende.

Dette sikrer at man altid kan finde sine værktøjer, og at det er meget nemt at se hvis noget mangler. Desuden bliver det også lettere for udefrakommende at finde ting og se hvis noget afviger fra normalen.

3. S – Skur (eller systematisk rengøring)

Lav en fast rutine for hvornår der gøres rent eller ryddes op. Det kan være en rutine som at feje sin arbejdsplads efter endt arbejdsdag, at tørre sit bord af hver fredag eller sortere mapper en gang om måneden.

Ideen er at man ved at have regelmæssige rutiner foretager en visuel kontrol som kan hjælpe med at se hvis noget afviger fra normalen. Derved bliver det også nemmere at foretage korrigerende handlinger.

4. S – Standardiser

Et af de vigtigste elementer ved 5S er indførslen af standarder. Disse kan være standard operations procedure (SOP’er), som viser hvordan en given vare skal produceres. Det kan ligeledes være en standard for formatet på alle indkøbsordrer eller måden hvorpå indkommende forespørgsler behandles.

Det vigtige er at der for hver proces findes en standard som hele virksomheden overholder. Det sikrer en konsistent høj kvalitet da standarden er dannet ud fra en fælles betragtning om best practice.

5. S – Selvdisciplin

Som alt andet i Lean er det vigtigt at 5S ikke betragtes som et projekt, men som en vedvarende proces der aldrig slutter. En del af kulturen som skal fastforankres. Det er fokus for 5. S der omhandler det at have selvdisciplin til at holde fast i alle de tiltag der nu er gennemført. Hvis man lader stå til og går tilbage til “gamle dage” vil meget af indsatsen være spildt.

Derfor er det meget vigtigt at man som ledelse hele tiden holder fokus på disse ting. I hvert fald indtil kulturen er ændret til en reel 5S kultur!

Disse 5 S’er, som tidligere sagt, ikke et projekt men skal betragtes som noget der skal inkorporeres i kulturen. Men 5S er en rigtig god og simpel måde at starte en Lean proces op i en virksomhed. Og det er samtidig en rigtig god indikator for om organisationen er klar til at give sig i kast med eksempelvis de 5 principper. For som tidligere sagt:

Hvis man ikke har disciplin til 5S, så har man højst sandsynligt heller ikke disciplin til Lean!

Hvis du har kommentarer til ovenstående eller erfaringer du gerne vil dele så brug endelig kommentarfeltet herunder.

Lean i Danmark

Ny download side

Så er der tilføjet en download side her på Leanidanmark. På denne side vil der løbende blive lagt forskellige værktøjer og forslag til tavler, A3 eller lignende.

Så følg med her en gang imellem og se om der er noget du kan bruge. Har du et værktøj du gerne vil dele med os er du velkommen til at sende det ind.

Lean I Danmark

Følg Lean i Danmark

Nu har du også mulighed for at følge Lean i Danmark på Facebook og Twitter.

Klik her for at blive fan på Facebook.

Klik her for at følge os på Twitter.

Lean i Danmark