Arkiv

Archive for the ‘Lean Generelt’ Category

Lean er hårdt arbejde

01/02/2010 Skriv en kommentar

Der findes i Lean litteraturen mange eksempler på succesfulde og gode implementeringer af Lean og de resultater som det har medført. Men det der ikke fokuseres ret meget på, er alle de forsøg der er gået galt…

Artikler og bøger omkring Lean fokuserer (naturligt nok) på det “rosenrøde” eksempel og hvordan det gik godt, og i meget sjælden grad på de eksempler hvor det gik dårligt. Tager man på konferencer rundt om i landet er det også her succeshistorierne der bliver fortalt. Og det er for så vidt godt nok, men hvad med alle de gange det er gået galt?

Her tænkes ikke på hvor implementeringen af Lean er fejlet fuldstændig og forladt igen, men mere på alle de ting som virksomheder har prøvet af før de fandt løsningen. For der er ikke nogen der har ramt rigtigt første gang.

Der er masser af virksomheder der har prøvet 10 ting af før de fandt det der virkede, netop for dem. Og det er pointen i dette indlæg:

Lean er hårdt arbejde! Der skal prøves flere gange og nogle gange rammer man forbi. Men det betyder bare at man skal rette til og prøve igen. Lean implementeres ikke på 1-2 eller 3 år. Det er en proces der tager 5-10 år før den virkelige effekt sætter ind.

Og ikke mindst så kræver det investeringer! Ikke i kroner og ører, men i tid og opbakning fra ledelse! Ledelsen skal investere i forandringen. Ellers sker der intet!

Selvom der fortælles mange gode historier derude er det ligeså vigtigt at lære af de dårlige. Altså der hvor det ikke gik godt.

Og der er masser af eksempler på dette også. Det vigtige er bare at vi lærer af det.

Lean i Danmark

Hvis du har lyst til at deltage i udveksling af erfaringer på LinkedIn kan du klikke her.

Lean ved kilden – TPS i Japan

02/11/2009 Skriv en kommentar

I den seneste halvanden uge har Lean i Danmark ligget helt stille, men det har haft sin naturlige årsag, idet jeg siden søndag i sidste uge har været i Japan og set Lean ved kilden! Altså Toyota Production System hos Toyota og deres underleverandører.

På turen har vi set Toyotas gaffeltruck fabrik, Denso en af Toyotas underleverandører samt Mitsubihi Electric som alle arbejder ud fra Toyota Production System og de metodikker der ligger i det.

Desuden er vi 2 dage blevet undervist af 2 tidligere fabrikschefer med samlet 82 års erfaring med TPS og af Mr. Kosaka, som var en af udviklerne af TPS og er blevet uddannet af Taichi Ohno, som siges at være faderen til TPS.

Så det er bestemt en tur der har givet en fornemmelse for Lean og TPS helt tilbage ved kildens udspring, og i det følgende vil jeg give en kort beskrivelse af de punkter som besøgene satte særlig fokus på.

TPS og mennesker

Et af de områder Toyota og TPS fokuserer mest på er Jidoka, som samtidig er en af de 2 ”pillars” i Toyotas leanhus (Mansion of prosperity). Jidoka handler kort og kort om autonomation.

Autonomation er ifølge Toyota automation med et menneskeligt aspekt og fokus. Altså skal processer så vidt automatiseres samtidig med at der tages hensyn til menneskets evner, trivsel og input. Det er enormt vigtigt i TPS at mennesket (operatøren) hele tiden involveres i forandringsprocessen og forbedringerne, da den ekspertviden der er i at producere et givent produkt altid ligger hos den enkelte operatør.

TPS og JIT (Just-In-Time)

En andet meget vigtigt fokus punkt i TPS filosofien er Just-In-Time. Altså evnen til at producere det rette produkt, til den rette tid og den rette pris.

Dette indebærer også et meget stærkt samarbejde med underleverandører. Hos Toyota ser man gerne underleverandører som partnere og deler viden på tværs af virksomheder. Hvis en virksomhed er i vanskeligheder hjælper de andre til i form af viden og evt. ressourcer.

I TPS systemet leveres kun varer der er bestilt af en kunde og intet leveres eller produceres til lager. Dette gælder både internt og eksternt og fordrer naturligvis en enorm stærk værdikæde og en meget stærk kommunikation på tværs af organisationer.

TPS og Kaizen

Hos Toyota lagde samtlige undervisere meget stærk vægt på at hovedårsagen til at Toyota er så langt fremme i deres udvikling og at de har formået at vende et underskud til overskud på få måneder, er deres evne til at arbejde med løbende forbedringer (Kaizen) på et meget højt og systematisk niveau igennem hele organisation.

Hos Toyota nedsættes Kaizen grupper som typisk arbejder med et forbedringsområde i 4-6 måneder og herefter præsenteres resultatet af dette arbejde for alle andre grupper på et fælles møde, således at viden deles.

Det interessante er at man hos Toyota, udover at arbejde med det i hverdagen, ligeledes bruger 30 minutter ugentligt efter normal arbejdstid på at arbejde med Kaizen. Hele gruppen mødes altså efter arbejdstid 1 gang pr. Uge for at finde løsninger på et problem og en måde at implementere dem på. Toyota betaler således overarbejdsbetaling til alle medarbejdere 30 minutter om ugen for at de kan finde forbedringer!

Og erfaringen viser at de produktivitetsforbedringer grupperne finder i deres kaizen-arbejde så rigeligt kan betale sig i forhold til overarbejdsbetalingen! Så måske det er noget man skal overveje at indføre i danske virksomheder, om end det nok vil blive svært og møde megen modstand. Især i disse tider.

Der kunne skrives mange flere punkter omkring hvad japanerne gør, men de ovenstående 3 er hvad de selv har lagt stor vægt på at fortælle under vores besøg, og uden tvivl 3 meget vigtige fokusområder i TPS og Lean.

Denne uge i Japan har givet et utroligt indblik i hvordan Toyota anvender principperne og hvad de især ligger vægt på og der er ingen tvivl om at vi i Danmark kan lære meget. Der er dog også en del ting der ikke vil være hensigtsmæssige eller formålstjenlige at indføre i Danmark pga. De store kulturforskelle, men alt i alt må det konkluderes at de japanske firmaer er langt foran danske. Men de har selvfølgelig også brugt de sidste 40-50 år på at fintune…

Hvad siger du til ovenstående? Kan man bruge JIT, Kaizen og JIDOKA (autonomation) i DK? Eller er det ”kun noget for japanere”? Bruger i måske allerede principperne, evt. i en revideret form? Smid gerne din mening eller kommentar.

Lean i Danmark  – Hjemvendt fra Japan!

Hvad er Lean ikke? Myter og forkerte antagelser!

09/09/2009 Skriv en kommentar

Efterhånden som Lean har vundet mere og mere tid i medierne er der også kommet flere og flere meningener omkring hvad det er og hvad det skal bruges til.

Det har skabt en del myter som jeg godt vil forsøge at aflive:

Myte 1: Lean er blot et andet ord for rationalisering og nedskæring!

Målet med Lean er ikke at skære ned og rationalisere. Målet er at gøre arbejdet lettere og derved frigive ressourcer til andre opgaver. Herunder løbende forbedringer, som derved kan give grobund for øget omsætning og indtjening.

Myte 2: Lean betyder at vi skal til at løbe hurtigere

Ideen med Lean er ikke at vi skal løbe hurtigere. Vi skal istedet have værktøjer til at arbejde smartere og mere simpelt, så vi ikke behøver at løbe hurtigere.

Myte 3: Lean er ikke noget nyt! Bare gammel vin på nye flasker!

Denne er delvis rigtig. Lean er ikke noget nyt. Faktisk er grundideen over 50 år gammel. Det nye ved Lean er at alle de gode ideer omkring simplificering osv. nu er sat i et overskueligt og letforståeligt system, hvor der kan trækkes værktøjer op ad værktøjskassen efter behov.

Myte 4: Lean gør arbejdet kedeligt fordi alt bliver standardiseret og derved robotagtigt!

Lean standardiserer arbejdet for at gøre det mere simpelt og mindske tidsforbrug og gennemløbstid. Men dette gøres for at frigøre ressourcer til noget af alt det sjove. Såsom løbende forbedringer. Disse kan så hjælpe med at gøre arbejdet endnu nemmere.

Myte 5: Vi har ikke tid til at gå og rydde op

Msåke ikke. Men det skyldes højst sandsynligt at der ikke er orden i tingene og meget af tiden er spildtid. Hvis man istedet holdt orden og systematiserede sine værktøjer (det værende papir, hammer, boremaskine eller pc) ville det helt sikkert reducere spildtiden og derved frigøre kapacitet til at forbedre yderligere.

Disse er meget almindelige myter som er opstået, mange gange fordi medierne giver et forkert indtryk af Lean. Eller fordi man som medarbejder har hørt om Lean fra et andet sted hvor det ikke er lykkedes. Dette er dog ikke Lean filosofiens skyld, men et udtryk for at man ikke har valgt den rigtige strategi og de rette værktøjer!

Derfor er det vigtigt at man som virksomhed vælger den rette tilgang og at man forstår at Lean ikke er en Easy Fix løsning.

Lean kræver en årelang målrettet indsats hvor det er en integreret del af strategien og ikke bliver brugt som knopskydningsværktøjer. For så kommer den sande værdi ikke til sin ret.

Hvis du har flere ekspempler på myter eller spørgsmål så brug endelig kommentarfeltet herunder.

Lean i Danmark

Hvad er Lean? – Historien bag…

09/09/2009 1 kommentar

Kort fortalt

Meget kort fortalt kan Lean beskrives som en metode/filosofi til at optimere!

Lidt længere fortalt kan Lean beskrives som en metode og et sæt værktøjer der kan bruges til at optimere virksomheder eller offentlige instanser, hvad end det så er produktionsvirksomheder, hospitaler, banker, forsikringsselskaber eller medicinalfirmaer. Altså alle typer af virksomheder.

Historien

Populært sagt stammer Lean fra Toyota. Nærmere betegnet Toyota Production System som Taiichi Ohno, Direktør for Toyota og forfatter til bøgerne “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production” og “Workplace Management”, grundlagde i1950’erne.

Han var fortaler for små lagre og Just-In-Time produktion der gjorde at man måtte tænke radikalt anderledes end de traditionelle masseproduktionsvirksomheder, som havde domineret hidtil. Derfor startede Ohno Toyota Production System som i sin enkelhed indeholdt få simple, men effektive værktøjer.  Af disse var de nogle af de vigtigste Just In Time, 5S, Visual Management og Standard Operations.

Ideen var at man gennem 5S (en måde at standardisere og vedligeholde disse på), Visuel kontrol (status og tendens skulle kunne ses på gulvet med det samme) kunne producere biler Just-In-Time. Det vil i den rette mænge, kvalitet og til den rette tid. Det var radikalt anderledes en GM og FORD der i mange år havde sværget til Henry Fords masseproduktionsfilosofi.

Historisk kan vi jo nu se hvem der har haft ret, idet toyota, trods en 3. plads på omsætning, tjener flere penge end de 4 største konkurrenter TILSAMMEN (2004 tal).

Lean thinking opstår

I løbet af 1980’erne og 1990’erne får flere og flere øjnene op for Toyotas succes og begynder at kopiere metoden, men det er først da Womack og Jones opfinder begrebet Lean Thinking med bogen af samme navn i 1996, at TPS metoden vinder indpas i den vestlige verden. Her godt 15 år senere er det tydeligt at Lean er metoden som virksomheder vælger når der skal optimeres.

Det Womack og Jones gjorde så godt var at sammenfatte TPS i nogle forholdvis simple og let forståelige begreber startende med de 5 grundprincipper:

  1. Fastlæg hvad kunden oplever som værdi
  2. Identificer værdistrømmen i virksomheden
  3. Skab flow i værdikæden
  4. Skab træk (ordrebaseret)
  5. Stræb mod perfektion (løbende forbedringer)

Disse 5 principper er grundtankegangen i Lean og hvordan man bør gribe enhver Lean transformation an. Disse principper er desuden universelle og kan bruges på både produktion, administration og service.

Andre værktøjer

Selvom disse 5 principper er grundessensen i Lean er Lean meget andet end disse og noget af det bedste ved Lean som filosofi er at man kan være meget pragmatisk med hensyn til valget af værktøjer. Alt efter situationen findes der utallige værktøjer der kan og bør tilpasses til den specifikke problemstilling.

Af værktøjer kan nævnes

  • 5S
  • Value Stream Mapping
  • Poka Yoke
  • Kaizen
  • A3
  • osv.

Jeg vil i senere indlæg komme ind på nogle af disse men skulle du have spørgsmål til nogen af dem er du velkommen til at bruge kommentarfeltet herunder.

Lean i Danmark

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.